“.. Per il leader la soluzione era chiara: i dirigenti dovevano creare un team armonico basato sui principi della chiarezza, della fiducia e del rispetto reciproco. “Sono convinto che quando saremo un vero team raggiungeremo con maggior facilità e soprattutto con maggior piacere i nostri obiettivi. In un team basato sulla fiducia reciproca le persone sono meno portate ad impuntarsi sulle proprie idee, il livello di conflittualità è più basso e si è maggiormente disposti a fare dei sacrifici per raggiungere insieme le sfide aziendali.”
Come la mettiamo con i limiti del team “armonico”? Ad esempio: le persone potrebbero aver timore di esprimere i loro contrasti per non rompere il delicato equilibrio di armonia; il confronto potrebbe rivelarsi più povero in termini di apporto di idee; e nel caso uno dei componenti non sia più idoneo a fare parte del gruppo, potrebbe diventare difficile per il leader proporre il suo allontanamento dal team.
Sheyla Rega ci racconta il caso nell’articolo un-team-limitante.pdf
2 responses »
1 Nyanna // Jul 2, 2011 at 5:13 pm
That addresses several of my cnoencrs actually.
2 Marco B. // Nov 26, 2009 at 10:20 am
L’armonia relazionale tra i componenti di un team come obiettivo principale di una leadership efficace e come indicatore di un intervento di coaching riuscito, può in taluni casi essere fuorviante, o limitante.
Nei team delle prestazioni di alto livello dovrebbe in realtà esserci un equilibrio quasi perfetto tra i compiti da svolgere, le relazioni tra i componenti e l’ apprendimento a livello di team.
Quando emergono dei conflitti all’interno dei team , essi si sviluppano generalmente su tre livelli: relazioni, compiti e processi. Secondo studi recenti, i team delle prestazioni ottimali dovrebbero trovarsi a un livello basso di conflittualità a livello relazionale e di processo, che può essere medio o moderato a livello dei compiti. Importante quindi è fare in modo che un conflitto di idee – fondamentale ai fini delle prestazioni di un team- non si trasformi in un conflitto tra persone.
D’altro canto , nel caso di interventi di team coaching , gli aspetti riguardanti le relazioni interpersonali tra i componenti del team possono a volte essere del tutto ignorati. Secondo alcuni studi e ricerche effettuati da Wageman e Hackman, per esempio, gli interventi di team coaching sono rivolti a tre fasi delle prestazioni: lo sforzo delle persone(motivazione), le strategie di prestazione (consulenza), e il livello di conoscenze e competenze (formazione, apprendimento)
In questa analisi sono assenti funzioni relative ai rapporti interpersonali all’interno del team , in quanto interventi di quel tipo “non migliorano le prestazioni in maniera sicura e dimostrabile”.
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